Mois : août 2021

Bonjour à tous. Il s’agit d’Andrew Schwedel, coprésident de Bain Futures, basé à New York. Et je suis ici ce soir avec mon collègue James Root, également coprésident de Bain Futures et basé à Hong Kong. Et nous sommes ici pour parler de certains des travaux récents que nous avons effectués sur la rentabilité des entreprises, que nous avons publiés sous le titre Peak Profits. Et vraiment, la question de savoir si la récente hausse des bénéfices des entreprises qui a persisté pendant plusieurs décennies se poursuivra dans le futur ?
Donc James, c’était une grande étude que nous avons entreprise récemment en collaboration avec Oxford Economics, où nous avons examiné plus de 13 000 entreprises publiques sur 25 marchés, et vraiment essayé de disséquer ce qui s’est passé avec la rentabilité totale, puis certaines des différences par marché , par secteur, par taille d’entreprise. Et juste quelques-unes des découvertes intéressantes, puis nous pourrons nous plonger dans ce que cela signifie pour l’avenir.
La première est que la rentabilité globale dans le monde développé a considérablement augmenté au cours des trois ou quatre dernières décennies. Les bénéfices ont augmenté presque deux fois plus vite que le PIB. La rentabilité aux États-Unis — pour prendre un exemple — le ROE est passé de 13 % à plus de 16 %. Et vous voyez des différences entre les pays et les secteurs. Mais c’est une histoire mondiale assez cohérente autour de la hausse soutenue à travers plusieurs cycles économiques.
L’une des choses que nous avons faites avec Oxford était vraiment d’essayer de disséquer ce qui a motivé cela au niveau microéconomique. Et nous avons vu six vagues de changement qui se chevauchent, allant de l’automatisation et de la mondialisation accrues à la puissance décroissante de la main-d’œuvre et des produits de base. Et donc, il y a une variété de facteurs qui ont joué au cours des trois ou quatre grands cycles économiques de cette période. Mais ce que nous voulions vraiment dire, c’est, vous savez, ces tendances persisteront-elles à l’avenir ? Verrons-nous que ces choses continueront d’être des vents contraires dans les bénéfices des entreprises, ou certaines d’entre elles s’inverseront-elles et deviendront-elles des vents contraires ?
Le dernier point que je ferai juste au niveau macro est que cette performance a été très inégale selon les secteurs industriels et selon la taille de l’entreprise. Il s’agissait donc d’une distribution très inégale, où les plus grandes entreprises étaient les plus prospères, généraient l’augmentation la plus rapide des bénéfices et se distinguaient vraiment du peloton. Et c’est donc une autre tendance à surveiller. Cela va-t-il continuer ? Allons-nous continuer à voir les 1 % des entreprises les plus riches prendre 40 % du pool de bénéfices, ce qui est un nombre assez stupéfiant, contre 30 % il y a quelques décennies ?
C’est donc une tournée mondiale de très haut niveau. Vous savez, James, vous passez beaucoup de temps sur certains marchés asiatiques. Nous aimerions savoir ce que vous observez dans la région.
JAMES ROOT : Oui, je veux dire, ce qui est remarquable, c’est – comme vous l’avez dit – la croissance du pool mondial de bénéfices au cours de la période de 20 ans que nous avons examinée, d’environ 1 000 milliards de dollars en 2000 à 4 500 milliards de dollars. Et la part de ce pool qui se retrouve en Asie-Pacifique a beaucoup changé, principalement à cause de la Chine, évidemment. La part de marché développée de la piscine a considérablement diminué. La part de la Chine est passée de 2 % de ce pool mondial de bénéfices en 2000, à 13 %, soit une augmentation de 6 fois. Soit dit en passant, encore seulement 13%. Beaucoup d’espace pour la tête.
Des histoires très différentes dans d’autres parties de l’Asie. Le Japon a pratiquement raté cet âge d’or. Les plus petits marchés, Hong Kong, Singapour, la Corée du Sud, Taïwan — ce que nous appelions autrefois les Tigres — histoire phénoménale de croissance élevée, de rendements stables et élevés, de création de valeur pour les actionnaires. Le problème pour ces marchés sera l’exposition aux effets de la démondialisation, car ils dépendent tellement du commerce international, comme vous le savez.
Et puis la baisse des marchés des matières premières en Australie et en Nouvelle-Zélande — encore une fois, autre histoire. Ils ont dépassé leurs sommets de rentabilité depuis que le cycle des matières premières a commencé à se replier en 2010. Et du moins à notre avis, il est peu probable qu’ils reviennent à ces niveaux élevés de profit, car le coût de la main-d’œuvre sur ces marchés vient de devenir insoutenable. , en raison du pool de ressources. Donc, comme vous l’avez dit, une grande variation. Néanmoins, comme vous le savez, nous pensons que les entreprises peuvent encore faire certaines choses pour réagir à cela.
SCHWEDEL: Oui, et James, vous savez, vous avez touché à quelque chose d’important là-bas, à savoir que certaines de ces tendances ont déjà commencé à s’inverser. Ainsi, la mondialisation, qui était l’un des principaux moteurs, est en quelque sorte en retrait partout où nous regardons. Vous savez, nous voyons une politique gouvernementale plus interventionniste sur de nombreux marchés.
Mais d’un autre côté, il y a aussi des tendances favorables. Nous dirions donc que l’automatisation n’en est qu’à ses débuts, en termes de capacité à stimuler l’expansion continue des marges. Nous en avons donc déduit trois ou quatre grandes implications sur ce que les chefs d’entreprise devraient faire pour essayer de faire face à tout ce changement qui va se manifester au cours de la prochaine décennie et continuer à stimuler la rentabilité et la création de valeur.
Et le premier d’entre eux peut sembler un peu évident, mais il s’agit vraiment de continuer à exécuter certains des outils et techniques qui ont bien fonctionné au cours des trois ou quatre dernières décennies ou plus. Donc, être très précis sur le cœur de métier, sur la différenciation. Et il existe de nombreuses autres opportunités de se différencier de nouvelles manières, en raison de l’explosion des données et des modes numériques d’interaction avec les clients. Vraiment conduire l’automatisation pour franchir des étapes d’amélioration de la fonction des coûts, même si le levier de la mondialisation n’est plus disponible.
Et donc nous observons qu’en partie, juste à cause des différences persistantes de performance entre les entreprises, il y a encore beaucoup d’opportunités pour les moins performants de rattraper leur retard. Vous savez, nous voyons cela, en passant, c’est une grande partie du livre de jeu du capital-investissement, qui est un autre aspect que nous avons examiné : l’incroyable croissance des sociétés de capital-investissement, en particulier dans le type de segment des entreprises de taille moyenne au cours de cette période, et leurs antécédents pour aider ces entreprises à améliorer leurs marges.
ROOT : Ouais, au fait, vous avez tout à fait raison de parler de certaines de ces tendances déjà inversées. Nous avons effectué des travaux, comme vous le savez—ce n’est pas dans le rapport, nous l’avons fait après la rédaction du rapport—ce qui donne à penser que la rentabilité moyenne en Chine et en Inde est déjà en baisse. C’est un sujet pour un autre jour.
Je pense donc qu’une deuxième implication au-delà de celle que vous venez de mentionner est que de nombreuses entreprises essaient d’adopter ce que nous appellerions une sorte de manuel d’insurrection à grande échelle. C’est un concept du comportement et de l’activité d’une entreprise autour de la stratégie et de la gestion des personnes et des talents, sur lequel nous écrivons et réfléchissons depuis un certain temps chez Bain Futures. Essentiellement, ne pas être contraint par le compromis traditionnel entre l’échelle, la vitesse et l’agilité, retarder l’organisation, des portées beaucoup plus larges, des équipes beaucoup plus autogérées travaillant sur certaines activités critiques.
Et c’est une focalisation très libératrice sur la création d’entreprises. Les insurgés à grande échelle sont de grands bâtisseurs d’affaires. Et je pense que c’est une autre réponse très appropriée à ces tendances que nous avons observées.
SCHWEDEL : Oui, c’est un bon point. Et évidemment, nous croyons fermement au livre de jeu de l’insurrection à grande échelle. Et c’est vraiment le modèle d’affaires qui gagne cette nouvelle ère. Et elles ont été parmi les entreprises les plus rentables, en particulier au cours de la dernière décennie.
Je pense que l’un des défis que nous observons pour ces entreprises – toutes les entreprises, mais y compris les insurgés de grande envergure – est la question de la citoyenneté d’entreprise, et comment sortir de cette tendance. Et ce sera l’un des vents contraires croissants sur la rentabilité, des gouvernements exigeant plus des entreprises en réponse à la pression publique dans leurs pays, la pression de l’opinion publique, certains des indicateurs sociaux qui n’ont pas suivi la croissance des bénéfices.
Et, vous savez, les insurgés d’envergure à bien des égards sont comme les trusts d’il y a 100 ans. Et elles n’ont pas le même réservoir de bonne volonté et de liens favorables avec les régulateurs et autres parties prenantes que certaines entreprises plus anciennes et mieux établies. C’est donc un atout pour essayer de maintenir le bon équilibre entre croissance des bénéfices et bénéfices durables pour certains des opérateurs historiques.
Une question connexe que je pense que nous voyons est la nécessité d’investir dans plus de résilience. Et c’est un domaine qui a certainement été mis en évidence en importance à la suite de Covid. Vous savez, nous avons vu qu’une partie de ce qui s’est passé au cours de cette période de quatre décennies est l’optimisation continue de chaque aspect de la rentabilité, mais au détriment d’une fragilité croissante.
Et vous savez, encore une fois, je prends l’ampleur des insurgés que vous avez mentionnés—ils se sont avérés très résistants dans la crise actuelle. Je pense que la question peut être de savoir s’ils seront résilients lors de la prochaine crise, ce qui pourrait être quelque chose de totalement différent. Et c’est donc une autre dimension de ce puzzle. Les chefs d’entreprise devront trouver une certaine capacité à investir dans la résilience, tout en continuant à améliorer l’entreprise, et à réagir à certains de ces vents contraires et contraires changeants.
ROOT : Très important, et les deux inconnus, je pense. Certains diraient que la citoyenneté sera rentable, car vous attirerez les grands talents, et vous attirerez la surveillance réglementaire favorable, etc. Mais il y a toujours un coût impliqué dans cela.
Et puis particulièrement, dans votre deuxième point sur la résilience, qui paie pour cela ? Devons-nous simplement nous tourner vers les actionnaires et leur dire que vous vous attendez désormais à des rendements inférieurs ? D’où la notion de pic de profit, en partie. Particulièrement vrai pour les petites entreprises. Si nous regardons le ROE des plus grandes entreprises (25 milliards de dollars et plus) par rapport au ROE des petites entreprises (1 milliard de dollars ou moins de revenus), vous savez, en 1980, ils étaient presque les mêmes. Ils étaient 1,3 à 1. Aujourd’hui, vous savez, c’est plus de 4 à 1 en faveur des grandes entreprises. Et dans certains secteurs, la technologie par exemple, c’est comme 10 pour 1.
Ainsi, les grandes entreprises peuvent absorber une partie de ces coûts. Pour les petites et moyennes entreprises, je pense que c’est une énorme question à résoudre. Comment absorber le surcoût ? Je me rends compte maintenant que je dois investir dans mon entreprise pour avoir plus de résilience.
SCHWEDEL : Oui, vous savez, c’est drôle, nous avons commencé ce travail en posant la question suivante : est-ce durable ? Vous savez, nous avons eu le sentiment que certaines de ces tendances sont significatives, et si vous continuez simplement à projeter les taux de changement pour les 40 prochaines années, atteignez-vous simplement des niveaux de rentabilité et des concentrations de rentabilité qui ne avoir du sens ? Ou quelque chose va-t-il changer dans l’environnement extérieur, que ce soit du marché ou du gouvernement pour le changer ?
Et je pense que notre point de vue est qu’il n’est pas susceptible d’être maintenu. La prochaine décennie sera probablement le moment où le caoutchouc prendra vraiment la route. Et cela va être un énorme changement, mais aussi une énorme opportunité pour les dirigeants de se démarquer de certaines de ces tendances, de les façonner à leur avantage et de vraiment se séparer du peloton. Alors merci, Jacques. C’est toujours un plaisir de vous parler de ces sujets, et j’attends le prochain avec impatience.
RACINE : Merci, Andrew.

Pour l’instant, et pour longtemps encore, le peuple libanais est condamné à attendre que les indifférents, les insolents et les insidieux fassent l’impossible : mettre fin à leur propre mode de vie. Les leaders libanais ne feront rien de tel. Au lieu de cela, les dirigeants libanais agiront parce qu’ils l’ont fait dans le passé. Ils vont fléchir, pas casser : Exploitant leur propre fluidité intercommunale quand bon leur semble et se consolidant pour protéger leur place au sommet de l’ordre quand c’est nécessaire, ils éviteront donc à la fois la répression totale et le bon alter. Et ils peuvent toujours continuer à essayer de gagner du temps avec de l’argent qui n’est pas le leur, libérant des bénéfices de manière étroite tout en répercutant largement les problèmes, pour sauver l’appareil, pourtant possible, à chaque nouvelle conjoncture – qu’il s’agisse d’une révolte gouvernementale ou d’un étalon de dette, une réunion mondiale de négociation ou d’aide, ou une série d’élections familiales que (certains) d’autres considèrent néanmoins de manière myope comme la fin, plutôt que le début, du processus de changement. Mis à part l’échec et le refus de former un gouvernement fédéral, les dirigeants libanais ne se sont pas non plus engagés de manière proactive dans des projets spécifiques à des problèmes plus petits ou dans de grands dialogues d’époques révolues. Ils ne se sont certainement pas préparés à s’éliminer du pouvoir, à réformer l’appareil ou à modifier leur comportement d’une manière qui – comme vous l’avez dit en tant qu’universitaire – « attaque les fondements de l’impact ». Si et quand ils sont obligés de changer quelque chose, ils ne feront que moins que possible, aussi lentement que possible – et, même ainsi, concocteront des triomphes de type et d’avis sur la substance et l’état d’esprit. D’autres feront probablement exactement la même chose. L’État et la principale institution financière, par exemple, n’ont pas cessé d’un coup l’aide au secteur public général par laquelle ils ont pu maintenir une culture stabilisatrice à court terme tout en diminuant les ressources et l’adaptabilité à long terme : une partie ancrage monétaire, taux de change et prix bancaire ; subventions pour les biens et services fondamentaux; des garanties de change à des taux préférentiels pour les importateurs de denrées alimentaires, d’énergie et de médicaments ; suremploi grave et inflexibilité au sein de la gestion publique ; des plans capitalistes de copinage inutiles, voire illégaux dans chaque secteur ; et d’autres directives qu’ils ont truquées pour protéger des éléments d’un système sous l’anxiété. Pourquoi? À juste titre, ils ont peut-être reconnu depuis longtemps qu’ils sont confrontés à un choix difficile – un choix qui en dit long sur leur réflexion et leur intuition politique. Si l’État et la banque centrale finissent soudainement leurs politiques, ils risquent de déclencher ce que leurs experts appellent au téléphone «un désastre instantané». Si la situation et l’institution financière centrale soutiennent leurs politiques, ils peuvent gagner plus de temps – sans maintenir l’ordre et sans toujours acheter une échappatoire, mais au moins éviter une catastrophe de crises aggravantes qu’ils peuvent avoir léguées à leurs propres personnes. Et, ainsi, les leaders libanais continuent à faire ce qu’ils ont fait pendant des décennies : se concentrer sur les besoins instantanés par des directives réactives, néfastes et déformées, tout en hypothéquant l’avenir des générations successives de Libanais. Pire encore, les leaders libanais viennent de basculer dans un plan effronté et maladroit vers un autre. En voici une seule : au fil du temps, les dirigeants libanais et l’institution financière mondiale ont décidé de deux mesures différentes pour aider les personnes vulnérables et gérer la pandémie en cours au Liban : un prêt de 246 000 $ pour aider 800 000 mauvais Libanais avec une aide en espèces ainsi qu’un programme de financement, d’importation et de suivi de la syndication des vaccins COVID-19 au Liban. Le même jour, en janvier 2021, les dirigeants libanais se sont engagés à envisager une législation pour accepter le prêt plus important tout en exploitant secrètement le système de pandémie plus petit. Certes, des dizaines de dirigeants libanais ainsi que leurs experts avaient utilisé des vaccins avant leur tour – sautant devant 700 000 personnes inscrites pour recevoir des vaccins. S’aidant tranquillement, ils n’ont même pas fait semblant de le faire dans le cadre d’une campagne visant à créer un exemple pour votre grand public. Après que les comités parlementaires concernés, les sections professionnelles, les syndicats de la santé et les représentants d’organisations mondiales aient mis en garde contre « de nombreuses violations », le vice-président du parlement a lancé des tirades télévisées, s’est moqué des représentants d’institutions mondiales et s’est impliqué dans une démagogie à part entière autour de la question. Pendant ce temps, le ministre de la Santé publique par intérim – un garçon de courses supplémentaire se faisant passer pour un homme, dans un placard, un parlement et une bureaucratie remplis de ces petits pêcheurs – s’est également présenté à la télévision, décrivant sa capitulation comme une décision et sa flagornerie comme de la prudence. Tout cela à l’intérieur d’une journée de travail, pour ces dirigeants du Liban.