Bonjour à tous. Il s’agit d’Andrew Schwedel, coprésident de Bain Futures, basé à New York. Et je suis ici ce soir avec mon collègue James Root, également coprésident de Bain Futures et basé à Hong Kong. Et nous sommes ici pour parler de certains des travaux récents que nous avons effectués sur la rentabilité des entreprises, que nous avons publiés sous le titre Peak Profits. Et vraiment, la question de savoir si la récente hausse des bénéfices des entreprises qui a persisté pendant plusieurs décennies se poursuivra dans le futur ?
Donc James, c’était une grande étude que nous avons entreprise récemment en collaboration avec Oxford Economics, où nous avons examiné plus de 13 000 entreprises publiques sur 25 marchés, et vraiment essayé de disséquer ce qui s’est passé avec la rentabilité totale, puis certaines des différences par marché , par secteur, par taille d’entreprise. Et juste quelques-unes des découvertes intéressantes, puis nous pourrons nous plonger dans ce que cela signifie pour l’avenir.
La première est que la rentabilité globale dans le monde développé a considérablement augmenté au cours des trois ou quatre dernières décennies. Les bénéfices ont augmenté presque deux fois plus vite que le PIB. La rentabilité aux États-Unis — pour prendre un exemple — le ROE est passé de 13 % à plus de 16 %. Et vous voyez des différences entre les pays et les secteurs. Mais c’est une histoire mondiale assez cohérente autour de la hausse soutenue à travers plusieurs cycles économiques.
L’une des choses que nous avons faites avec Oxford était vraiment d’essayer de disséquer ce qui a motivé cela au niveau microéconomique. Et nous avons vu six vagues de changement qui se chevauchent, allant de l’automatisation et de la mondialisation accrues à la puissance décroissante de la main-d’œuvre et des produits de base. Et donc, il y a une variété de facteurs qui ont joué au cours des trois ou quatre grands cycles économiques de cette période. Mais ce que nous voulions vraiment dire, c’est, vous savez, ces tendances persisteront-elles à l’avenir ? Verrons-nous que ces choses continueront d’être des vents contraires dans les bénéfices des entreprises, ou certaines d’entre elles s’inverseront-elles et deviendront-elles des vents contraires ?
Le dernier point que je ferai juste au niveau macro est que cette performance a été très inégale selon les secteurs industriels et selon la taille de l’entreprise. Il s’agissait donc d’une distribution très inégale, où les plus grandes entreprises étaient les plus prospères, généraient l’augmentation la plus rapide des bénéfices et se distinguaient vraiment du peloton. Et c’est donc une autre tendance à surveiller. Cela va-t-il continuer ? Allons-nous continuer à voir les 1 % des entreprises les plus riches prendre 40 % du pool de bénéfices, ce qui est un nombre assez stupéfiant, contre 30 % il y a quelques décennies ?
C’est donc une tournée mondiale de très haut niveau. Vous savez, James, vous passez beaucoup de temps sur certains marchés asiatiques. Nous aimerions savoir ce que vous observez dans la région.
JAMES ROOT : Oui, je veux dire, ce qui est remarquable, c’est – comme vous l’avez dit – la croissance du pool mondial de bénéfices au cours de la période de 20 ans que nous avons examinée, d’environ 1 000 milliards de dollars en 2000 à 4 500 milliards de dollars. Et la part de ce pool qui se retrouve en Asie-Pacifique a beaucoup changé, principalement à cause de la Chine, évidemment. La part de marché développée de la piscine a considérablement diminué. La part de la Chine est passée de 2 % de ce pool mondial de bénéfices en 2000, à 13 %, soit une augmentation de 6 fois. Soit dit en passant, encore seulement 13%. Beaucoup d’espace pour la tête.
Des histoires très différentes dans d’autres parties de l’Asie. Le Japon a pratiquement raté cet âge d’or. Les plus petits marchés, Hong Kong, Singapour, la Corée du Sud, Taïwan — ce que nous appelions autrefois les Tigres — histoire phénoménale de croissance élevée, de rendements stables et élevés, de création de valeur pour les actionnaires. Le problème pour ces marchés sera l’exposition aux effets de la démondialisation, car ils dépendent tellement du commerce international, comme vous le savez.
Et puis la baisse des marchés des matières premières en Australie et en Nouvelle-Zélande — encore une fois, autre histoire. Ils ont dépassé leurs sommets de rentabilité depuis que le cycle des matières premières a commencé à se replier en 2010. Et du moins à notre avis, il est peu probable qu’ils reviennent à ces niveaux élevés de profit, car le coût de la main-d’œuvre sur ces marchés vient de devenir insoutenable. , en raison du pool de ressources. Donc, comme vous l’avez dit, une grande variation. Néanmoins, comme vous le savez, nous pensons que les entreprises peuvent encore faire certaines choses pour réagir à cela.
SCHWEDEL: Oui, et James, vous savez, vous avez touché à quelque chose d’important là-bas, à savoir que certaines de ces tendances ont déjà commencé à s’inverser. Ainsi, la mondialisation, qui était l’un des principaux moteurs, est en quelque sorte en retrait partout où nous regardons. Vous savez, nous voyons une politique gouvernementale plus interventionniste sur de nombreux marchés.
Mais d’un autre côté, il y a aussi des tendances favorables. Nous dirions donc que l’automatisation n’en est qu’à ses débuts, en termes de capacité à stimuler l’expansion continue des marges. Nous en avons donc déduit trois ou quatre grandes implications sur ce que les chefs d’entreprise devraient faire pour essayer de faire face à tout ce changement qui va se manifester au cours de la prochaine décennie et continuer à stimuler la rentabilité et la création de valeur.
Et le premier d’entre eux peut sembler un peu évident, mais il s’agit vraiment de continuer à exécuter certains des outils et techniques qui ont bien fonctionné au cours des trois ou quatre dernières décennies ou plus. Donc, être très précis sur le cœur de métier, sur la différenciation. Et il existe de nombreuses autres opportunités de se différencier de nouvelles manières, en raison de l’explosion des données et des modes numériques d’interaction avec les clients. Vraiment conduire l’automatisation pour franchir des étapes d’amélioration de la fonction des coûts, même si le levier de la mondialisation n’est plus disponible.
Et donc nous observons qu’en partie, juste à cause des différences persistantes de performance entre les entreprises, il y a encore beaucoup d’opportunités pour les moins performants de rattraper leur retard. Vous savez, nous voyons cela, en passant, c’est une grande partie du livre de jeu du capital-investissement, qui est un autre aspect que nous avons examiné : l’incroyable croissance des sociétés de capital-investissement, en particulier dans le type de segment des entreprises de taille moyenne au cours de cette période, et leurs antécédents pour aider ces entreprises à améliorer leurs marges.
ROOT : Ouais, au fait, vous avez tout à fait raison de parler de certaines de ces tendances déjà inversées. Nous avons effectué des travaux, comme vous le savez—ce n’est pas dans le rapport, nous l’avons fait après la rédaction du rapport—ce qui donne à penser que la rentabilité moyenne en Chine et en Inde est déjà en baisse. C’est un sujet pour un autre jour.
Je pense donc qu’une deuxième implication au-delà de celle que vous venez de mentionner est que de nombreuses entreprises essaient d’adopter ce que nous appellerions une sorte de manuel d’insurrection à grande échelle. C’est un concept du comportement et de l’activité d’une entreprise autour de la stratégie et de la gestion des personnes et des talents, sur lequel nous écrivons et réfléchissons depuis un certain temps chez Bain Futures. Essentiellement, ne pas être contraint par le compromis traditionnel entre l’échelle, la vitesse et l’agilité, retarder l’organisation, des portées beaucoup plus larges, des équipes beaucoup plus autogérées travaillant sur certaines activités critiques.
Et c’est une focalisation très libératrice sur la création d’entreprises. Les insurgés à grande échelle sont de grands bâtisseurs d’affaires. Et je pense que c’est une autre réponse très appropriée à ces tendances que nous avons observées.
SCHWEDEL : Oui, c’est un bon point. Et évidemment, nous croyons fermement au livre de jeu de l’insurrection à grande échelle. Et c’est vraiment le modèle d’affaires qui gagne cette nouvelle ère. Et elles ont été parmi les entreprises les plus rentables, en particulier au cours de la dernière décennie.
Je pense que l’un des défis que nous observons pour ces entreprises – toutes les entreprises, mais y compris les insurgés de grande envergure – est la question de la citoyenneté d’entreprise, et comment sortir de cette tendance. Et ce sera l’un des vents contraires croissants sur la rentabilité, des gouvernements exigeant plus des entreprises en réponse à la pression publique dans leurs pays, la pression de l’opinion publique, certains des indicateurs sociaux qui n’ont pas suivi la croissance des bénéfices.
Et, vous savez, les insurgés d’envergure à bien des égards sont comme les trusts d’il y a 100 ans. Et elles n’ont pas le même réservoir de bonne volonté et de liens favorables avec les régulateurs et autres parties prenantes que certaines entreprises plus anciennes et mieux établies. C’est donc un atout pour essayer de maintenir le bon équilibre entre croissance des bénéfices et bénéfices durables pour certains des opérateurs historiques.
Une question connexe que je pense que nous voyons est la nécessité d’investir dans plus de résilience. Et c’est un domaine qui a certainement été mis en évidence en importance à la suite de Covid. Vous savez, nous avons vu qu’une partie de ce qui s’est passé au cours de cette période de quatre décennies est l’optimisation continue de chaque aspect de la rentabilité, mais au détriment d’une fragilité croissante.
Et vous savez, encore une fois, je prends l’ampleur des insurgés que vous avez mentionnés—ils se sont avérés très résistants dans la crise actuelle. Je pense que la question peut être de savoir s’ils seront résilients lors de la prochaine crise, ce qui pourrait être quelque chose de totalement différent. Et c’est donc une autre dimension de ce puzzle. Les chefs d’entreprise devront trouver une certaine capacité à investir dans la résilience, tout en continuant à améliorer l’entreprise, et à réagir à certains de ces vents contraires et contraires changeants.
ROOT : Très important, et les deux inconnus, je pense. Certains diraient que la citoyenneté sera rentable, car vous attirerez les grands talents, et vous attirerez la surveillance réglementaire favorable, etc. Mais il y a toujours un coût impliqué dans cela.
Et puis particulièrement, dans votre deuxième point sur la résilience, qui paie pour cela ? Devons-nous simplement nous tourner vers les actionnaires et leur dire que vous vous attendez désormais à des rendements inférieurs ? D’où la notion de pic de profit, en partie. Particulièrement vrai pour les petites entreprises. Si nous regardons le ROE des plus grandes entreprises (25 milliards de dollars et plus) par rapport au ROE des petites entreprises (1 milliard de dollars ou moins de revenus), vous savez, en 1980, ils étaient presque les mêmes. Ils étaient 1,3 à 1. Aujourd’hui, vous savez, c’est plus de 4 à 1 en faveur des grandes entreprises. Et dans certains secteurs, la technologie par exemple, c’est comme 10 pour 1.
Ainsi, les grandes entreprises peuvent absorber une partie de ces coûts. Pour les petites et moyennes entreprises, je pense que c’est une énorme question à résoudre. Comment absorber le surcoût ? Je me rends compte maintenant que je dois investir dans mon entreprise pour avoir plus de résilience.
SCHWEDEL : Oui, vous savez, c’est drôle, nous avons commencé ce travail en posant la question suivante : est-ce durable ? Vous savez, nous avons eu le sentiment que certaines de ces tendances sont significatives, et si vous continuez simplement à projeter les taux de changement pour les 40 prochaines années, atteignez-vous simplement des niveaux de rentabilité et des concentrations de rentabilité qui ne avoir du sens ? Ou quelque chose va-t-il changer dans l’environnement extérieur, que ce soit du marché ou du gouvernement pour le changer ?
Et je pense que notre point de vue est qu’il n’est pas susceptible d’être maintenu. La prochaine décennie sera probablement le moment où le caoutchouc prendra vraiment la route. Et cela va être un énorme changement, mais aussi une énorme opportunité pour les dirigeants de se démarquer de certaines de ces tendances, de les façonner à leur avantage et de vraiment se séparer du peloton. Alors merci, Jacques. C’est toujours un plaisir de vous parler de ces sujets, et j’attends le prochain avec impatience.
RACINE : Merci, Andrew.